Social Computing – Começar pequeno, mas pensar grande!

Muitas pessoas já possuem sua própria opnião sobre social computing (ou redes sociais), bem como sobre web 2.0, blogs e wikis. “Dangerous”, “liberating” e “time-wasting” são 3 das reações demonstradas mais comuns quando se trata em usar essas tecnologias dentro das empresas.

O problema com essas reações é que inibe a adoção. Se o chefe diz que a tecnologia é “jogar fora” o tempo das pessoas, a equipe de TI não tem escolha além de desconsiderar a questão. Infelizmente as pessoas adeptas e potenciais usuários encontram uma forma de implementar as ferramentas, geralmente usando serviços disponíves na web por terceiros que acabam atravessando o firewall corporativo.

É muito melhor que os gestores da empresa deem o aval para que as redes socias (e aplicativos semelhantes) logo no início, permitindo TI que exercite medidas de controle sobre procedimentos e posturas, e talvez, limitando o uso para alguns membros do time apenas.

O maior problema por trás da decisão de adotar as técnicas de redes sociais é por causa do dilema entre “comando-e-controle” e “auto-organização”. E é claro, escondido nessa postura, o problema da confiança nos usuários.

A força de trabalho e gestores estão se movendo de “comando-e-controle” para “auto-organização” em diferentes velocidades e isso será uma fonte de tensãopor muito tempo ainda.

Se uma empresa decide, em sua alta-gerência, que alguma forma de computação social é necessária, então algumas pessoas dentro da organização irão responder positivamente e adotarão. Esse contaminarão outros e assim sucessivamente transformarão a cultura da empresa.

Líderes natos e agentes de mudanças, mesmo sendo poucas pessoas, são aqueles que exercem as mudança culturais e de atitudes dentro das empresas e trazem inovações que são incorporadas internamente, e mais do que isso, eles discutem e lideram novos comportamentenos e executam o plano (fazem o que falam) e dão o direcionamento para ser seguido por outros (através do exemplo que pode ser copiado) e “permissão” para que todos os seguidores mudem de comportamento (“se eles podem, eu também posso...”)

Essas ferramentas tipo blogs, wikis, espaços virtuais, chats, criações compartilhadas e distribuídas, e outros, são uma forma excelente de suportar esses agentes de mudanças. Eles oferecem uma alternativa para acumulação de “conhecimento tribal” e uma forma de estar conectado (ou em contato mais próximo) com cada um dentro dos times nas organizações. Isso é particularmente valioso em grandes companhias onde os líderes e agentes estão espalhados globalmente e separados geograficamente e por fusos horários diferentes.

Ao inves de termos uma pré-concepção dos termos “social computing” ou “redes sociais” e de seus vários aplicativos e interações permitidas pela web 2.0, devemos considerar a alternativa de pensar a respeito do assunto, experimentar a implementação dessas novas tecnologias (mesmo sabendo que não será adotada por todos), acreditando na evolução (ou revolução) que pode trazer à empresa e ao próprio negócio objeto da empresa.

Iniciemos de forma pequena e talvez numa área com maior valor para o negócio em si e deixemos o vento mostra para onde seremos levados.

David Tebbutt is a programme director at research firm Freeform Dynamics.

http://networks.silicon.com/webwatch/0,39024667,39423084,00.htm

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Custo da Inovação

Outro dia em uma conversa disse para um colega que "muito dinheiro dificulta o processo de inovação interno."

Disse isso porque muitas vezes, a empresa ao invés de se dedicar a pesquisar e buscar soluções inovadoras (dentro da própria empresa), busca soluções prontas disponíveis para serem vendidas. Isso não é um problema por si só.

Não devemos acreditar que tudo deve ser criado internamente, ou que tudo deve vir dos laboratórios de pesquisa internos da empresa. Mas, existe um certo perigo nas soluções comerciais disponíveis no mercado: todos tem acesso à essas soluções.
Se todos adotam essas soluções, isso deixa de ser um fator diferencial e competitivo para a empresa.

O perigo de ter "muito dinheiro" é querer comprar empresas que já se desenvolveram na tecnologia prospectada como "inovação necessária" e após a aquisição da nova empresa, descobre-se que a tecnologia adquirida não é exatamente o que se necessitava e ajustes ainda são necessários. Algumas pessoas chaves podem ser perdidas no processo de aquisição e avanços e ajustes se tornam quase impossíveis de ocorrer.

Já vi acontecer algumas vezes e sei que se repetirão por muitas outras nos mais diversos ramos de atividade, onde após o processo de aquisição, a empresa ou tecnologia adquirida é deixada de lado e o dinheiro "investido" acabou na verdade sendo disperdiçado.

No artigo da Harvard Business Review (link) o autor mostra entre outras coisas que durante as crises existem muitas ameaças e muitas oportunidades também. O objetivo de todas empresas é crescer e na saída da crise estarem mais fortes e competitivas. Uma análise rápida mostrou que algumas empresas, durante período de depressão econômica, transformaram adversidade em vantagem de diferentes maneiras, mas tendo em comum estratégias que aumentam o valor percebido (value-for-money) para seus clientes/consumidores, para que esses realizem mais com os mesmos recursos e se tornem mais eficazes. Ou seja, fazer mais com menos recursos, dessa forma aumentando sua eficiência, ou fazer menos com muito menos recursos, o que os ajuda a economizar.
http://hbr.harvardbusiness.org/2009/03/value-for-money-strategies-for-recessionary-times/ar/1


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Secretário de Inovação - Gerente de Inovação

Lendo o artigo da Business Week por Thomas D. Kuczmarski, "Obama Needs a Secretary of Innovation" (link) concordo quando ele cita a conversa que tem com os CEO de empresas sobre ter alguém responsável por inovação (chief innovation officer). Diz ele que os CEOs alegam não precisar de tal função. Inovação é tarefa de todos, ou algumas vezes, diz ele, até confundem inovação com pesquisa e desenvolvimento (R&D) dizendo que já tem isso implementado em suas empresas.
http://www.businessweek.com/innovate/content/feb2009/id20090211_631980.htm?campaign_id=rss_innovate

Segundo Kuczmarski, que se aplica tanto à recuperação econômica como à desenvolvimento de produtos, é que inovação é multidisciplinar e um processo executado com disciplina, cadência e organização, que necessita ser liderado e gerenciado. Se pertence a todos (da organização) não pertence a ninguém, e dessa forma não é executado e não produz coisa alguma.

Eu acredito que seria ótimo que todos os governos, nos mais diversos níveis, tenham um secretário de inovação (nível federal, estadual e municipal). Principalmente no município o "gerente" de inovação seria o conhecedor das necessidades da população e empresariado e repassaria para escalas superiores afim de que leis e normalizações fossem feitas e aprovadas permitindo o avanço contínuo das inovações (incluindo avanços tecnológicos, mas não limitado a isso). Dessa forma poderíamos habilitar inovações concretas que estivessem tocando no dia-a-dia da população e fazendo diferença em cada um de nós.
Isso não significa que precisaria ser destinado uma verba para facilitar as inovações. Seria útil sem dúvida. Mas, apenas vários multiplicadores do conhecimento e próximo dos inovadores poderia facilitar o uso de recursos destinados à inovação (FINEP e outros) e também facilitar inovações que nem desses recursos precisam, apenas dar o "empurrãozinho" que dispara a inovação. Com isso teríamos muito mais empreendedores surgidos a partir das inovações permitidas e implementadas no cotidiano da população.

Fomentar a inovação de forma constante e rotineira cria uma nova mentalidade, impulsiona uma modificação de comportamento e desliga todos dos subsídios oferecidos pelo governo da ineficiência instaladas na sociedade. Ao inexistirem os recursos de subsídios, os inovadores aparecem com soluções não pensadas anteriormente. Dinheiro apenas não resolve o problema. Temos que aprender e ensinar a todos a “pescar”, a descubrir sua própria maneira de levantar recursos, de procurar por eles e encontrá-los.

A palavra inovação está sendo usada em tantos lugares e de forma tão leviana que está quase perdendo o seu significado real e mais profundo. Muitos colocam inovação em seus comerciais e apelos publicitários apenas para constar, não dizem onde estão inovando, como e por quê estão inovando. Apenas falam que são uma empresa "inovadora". Será que são mesmo?

Como o autor do artigo diz: inovação não é invenção nem tão pouco o resultado de um momento de "eureka" (individual ou coletivo).

O processo de inovação realizado corretamente, começa com pesquisa para identificar as necessidades, desejos e problemas a serem solucionados. Apenas após a identificação desses requisitos é que podem ser analisados de uma forma multidisciplinar, procurando através de inovações uma quebra de paradigma (ou criação de um novo paradigma) na resolução dos problemas. Foge da forma trivial e rotineira de pensar e executar, revelando uma grade de oportunidades com alta probabilidade de sucesso.

O "gerente" de inovação deve ser responsável por montar um time cross-funcional (multidsiciplinar) em busca de idéias novas para que inovação seja percebida como um esforço da organização toda, e não um produto surgido em um único time apenas.

Imaginem a força transformadora que isso teria dentro de uma organização e dentro do Estado brasileiro!

Thomas D. Kuczmarski is founder and president of Kuczmarski & Associates, an innovation consultancy based in Chicago. The author of five books, Kuczmarski has also taught product and service innovation at Northwestern University's Kellogg Graduate School of Management for 27 years

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