Lendo o Livro: The Innovator's Dilemma - Clayton Christensen

Interessante o que o autor escreve a respeito de rompimento de barreiras internas à empresa para poder se lançar em novas e disruptivas tecnologias ou tendências de mercados não desenvolvidos ainda.

Mas, nesse post achei interessante citar sobre a página 111 (edição digital ou pag. 154 na impressa) onde o autor diz:

CASE STUDY:
GIVING SMALL OPPORTUNITIES TO SMALL ORGANIZATIONS
Every innovation is difficult. That difficulty is compounded immeasurably, however, when a project is embedded in an organization in which most people are continually questioning why the project is being done at all. Projects make sense to people if they address the needs of important customers, if they positively impact the organization’s needs for profit and growth, and if participating in the project enhances the career opportunities of talented employees. When a project doesn’t have these characteristics, its manager spends much time and energy justifying why it merits resources and cannot manage the project as effectively. Frequently in such circumstances, the best people do not want to be associated with the project—and when things get tight, projects viewed as nonessential are the first to be canceled or postponed.
Executives can give an enormous boost to a project’s probability of success, therefore, when they ensure that it is being executed in an environment in which everyone involved views the endeavor as crucial to the organization’s future growth and profitability. Under these conditions, when the inevitable disappointments, unforeseen problems, and schedule slippages occur, the organization will be more likely to find ways to muster whatever is required to solve the problem.

Resumindo, toda inovação é difícil. Seja uma simples ou mais complexa, é difícil. Mas, parece que fica muito, muito , mmuuiittoo, MMUUUUUIIITTTTTOOOO mais difícil em organizações nas quais a maioria das pessoas ficam questionando continuamente por que o projeto está sendo feito. ("...in which most people are continually questioning why the project is being done at all.").

Um projeto tem sentido quando ele está direcionado às necessidades de clientes importantes e se elesatendem positivamente às necessidades de crescimento e lucro e da organização, e se participar dos projetos aumentam as oportunidades de carreira de funcionários talentosos. Se os projetos não atendem esses requisitos, as melhores pessoas não querem fazer parte das equipes. E se o cinto apertar, os projetos não essenciais são os primeiros a serem cancelados ou postergados.

Gerentes conseguem aumentar muito a probabilidade de sucesso dos projetos quando as pessoas envolvidas vem a importancia e a necessidade de término do projeto como essenciais para o crecimento e lucro futuro da empresa.

Mas, a pergunta fica no ar...

Se o mercado está mudando, mas ainda não tem um demanda definida para novas tecnologias (mas todos sabem que as novas tecnologias irão dominar em pouco tempo), como disparar esses projetos para resultados futuros e lidar com as dificuldades presentes do mercado com a tecnologia atual? Como fazer para sem negar suprimento para a demanda atual investir pessoal e recursos na nova tecnologia ainda não amadurecida e sem o mercado definido?

Corre-se o risco de ao momento que o mercado sentir a necessidade da nova tecnologia, sua empresa não estar preparada para atender, e em pouco tempo estar definitivamente fora do mercado apenas assistindo aqueles que investiram e acreditaram na mudança ganhar market share.

Mas, e se você é apenas um dos funcionários da empresa que acredita no projeto e tenta implementar a mudança interna necessária para o futuro e não recebe apoio interno? Os gerentes médios exercerão tremenda resistência que parecerá a alta gerência que você é encrencqueiro e que precisa ser desligado da empresa.

Uma alternativa seria conversar com a alta gerência e pedir para montar uma empresa filha start up funcionando num prédio distante (ou adjacente mas não compartilhando das mesmas áreas comuns para evitar a contaminação de idéias) e um contrato para que essa nova empresa desenvolva o projeto de nova tecnologia para depois de amadurecida ou no estágio de início de crecimento, possa ser reabsorvida pela empresa mãe.

Isso dará aos profissionais envolvidos uma visibilidade tremenda ao atingir o sucesso e permitirá inclusive um grande crescimento para poder seguir no comando da nova unidade ou na definição das tendências tecnológicas da nova tecnologia introduzida.

Mas, e se fracassar??? Bem, primeiramente a empresa terá que ser muito moderna e aberta para permitir esse start up. Mais provável é que os entusiastas da nova tecnologia tenham que se desligar da empresa e abrir sua própria para provar que estavam certos. Se fracassarem nessa nova empresa, sempre valerá um pedido de "desculpas" e se forem bons e talentosos profissionais poderão ser readmitidos nas antigas funções ou até em cargos de gerência ou de executivos por terem tido uma real experiência de gerir um negócio.

No livro, o autor aborda diversas alternativas experimentadas por grandes empresas e com diferentes resultados. Um dos mais curiosos para mim foi o da HP no negócio de impressoras a laser na qual era líder, e criaram em outra cidade o negócio de impressoras jato de tinta e deram autonomia e o objetivo de vencer no mercado contra a própria HP Laser . O resultado foi que a HP Laser ficou com o mercado corporativo e a HP Ink Jet com o mercado doméstico e de pequenos negócios e não deixaram aberto para os outros invadirem caso tivessem abandonado uma ou outra tecnologia.

Você teria um exemplo conhecido para compartilhar?